وهل يستطيعون التحدث معك عنه؟
وإذا تحدثوا، فكيف ستكون استجابتك؟ قد تؤثر نظرة أو تنهيدة أو لحظة صمت في قرارهم بالتحدث مرة أخرى. فما لا يُقال قد يظل مؤثراً في العمل.
تقضي أنت وأفراد فريقك مئات الدقائق منها في العمل.
قد تصل بعد صباح صعب، أو وأنت قلق على أحد أفراد أسرتك، أو غير متأكد مما يعنيه تغيير في العمل بالنسبة لك. هذه المخاوف لا تختفي بمجرد بدء العمل. والأمر نفسه ينطبق على من حولك.
لا يحتاج الناس إلى مشاركة تفاصيل حياتهم الخاصة. لكن هل يستطيع أحدهم أن يقول: «أمرّ بيوم صعب»، أو «أنا قلق بشأن هذا التغيير»، دون الخوف من رد الفعل؟
لا يمكنك حل كل ما يقلقهم. لكن يمكنك أن تجعل طلب الدعم وطرح المخاوف والحديث بصراحة عما يحتاجونه أموراً أسهل.
الأمان النفسي هو اعتقاد مشترك بأن بإمكانك طرح سؤال، أو الاعتراف بخطأ، أو التعبير عن مخاوفك، دون أن تتعرض للإهانة أو العقاب بسبب تحدثك.
إنه يتيح مساحة للحوار الصريح والمسؤولية الواضحة. يظل على الجميع أداء عملهم، ويحتاجون أيضاً إلى القدرة على القول إنهم بحاجة إلى مساعدة.
عندما تبقى المخاوف خفية، قد تغيب عن القادة معلومات يحتاجون إليها. يبدو موعد التسليم متفقاً عليه، ولا يُبلّغ عن خطأ، وتبقى فكرة دون تجربة.
الأساس البحثي: بحث إيمي إدموندسون حول الأمان النفسي وتعلّم الفرق (بالإنجليزية) ↖
حددت Google في دراستها للفرق الفعّالة خمس ديناميكيات مهمة لعمل الفريق. وجاء الأمان النفسي في المرتبة الأولى.
هل يستطيع الناس طرح الأسئلة، والاعتراف بالأخطاء، وتقديم الأفكار، دون الخوف من استجابة الآخرين؟
اقرأ بحث Google (بالإنجليزية) ↖وجدت Gallup في تقريرها لعام ٢٠١٧ أن ثلاثة من كل عشرة موظفين في الولايات المتحدة وافقوا بشدة على أن آراءهم تؤخذ بعين الاعتبار في العمل. وقدّرت أنه إذا ارتفعت النسبة إلى ستة من كل عشرة، فقد تحقق المؤسسات:
هذه فوائد محتملة للمؤسسات وصفتها Gallup، وليست نتائج مقاسة لورشة عمل من GestaltPower.
اقرأ بحث Gallup (بالإنجليزية) ↖توضح هذه النتائج لماذا يستحق التحدث بصراحة اهتمامنا. ونعمل مع فريقك لتحديد ما يعنيه ذلك في واقع عملكم.
في إحدى شركات التكنولوجيا، كان أفراد الفريق يوافقون على مواعيد التسليم رغم وجود مخاوف لديهم. وكان بعضهم يخشى أن يؤدي الرفض إلى تهديد وظيفته. في المقابل، لم يفهم زملاؤهم لماذا تتبع هذه الالتزامات تأخيرات متكررة.
ساعدت ورش العمل والاستشارات على طرح وجهتي النظر في الحوار. وبالتوازي مع تغييرات في الإدارة المحلية وتخطيط المهام، عملت الفرق على توضيح ما يمكن إنجازه وطرح الصعوبات في وقت أبكر.
وعمل القادة أيضاً على تقبّل إجابات لم يكونوا يتوقعونها. وكان الهدف الوصول إلى حوار أكثر فائدة: «هذا ما نستطيع إنجازه، وهذه هي الصعوبة، وهذا ما نحتاج إلى اتخاذ قرار بشأنه».
مثال من عملنا دون الكشف عن هوية العميل. شملت التغييرات قرارات قيادية وتشغيلية إلى جانب ورش العمل. وتبقى هوية العميل سرية.
نبدأ بالمواقف التي تريد تغييرها، ثم نتفق على ورشة العمل أو جلسات الكوتشينغ أو المزيج المناسب لك.
التحدث في الاجتماعات، وطرح المخاوف مبكراً، والتعامل مع اختلاف الآراء. نصمم الجلسة حول المواقف التي يواجهها فريقك.
قد نستخدم منهج القلعة لمساعدة المشاركين على رؤية الصورة الأشمل، إلى جانب تمارين وحوارات نختارها بما يناسب الفريق. يشارك الأفراد وجهات نظرهم المختلفة ويساهمون في تحديد الخطوات التالية.
هل تستطيع الاستماع إلى مخاوف أحدهم دون أن تبدأ فوراً في الدفاع عن الخطة؟ وهل تستطيع طلب المساعدة أو القول: «لقد أخطأت في ذلك»؟
تمنحك جلسات الكوتشينغ مساحة لاستكشاف مواقف حقيقية من حياتك المهنية. ننظر معاً في استجاباتك، ونتدرب على المحادثات الصعبة، ونحدد ما تريد القيام به بطريقة مختلفة.
يمكنك اختيار الكوتشينغ بصورة مستقلة أو إلى جانب ورشة عمل. وتُعقد الجلسات عبر الإنترنت أو حضورياً، حسب الاتفاق.
لنتحدث عن الكوتشينغ ↖نناقش تحدياتك وأهدافك، ثم نتفق على من ينبغي إشراكه.
تركز ورشة العمل أو جلسات الكوتشينغ على مواقف حقيقية وتغييرات عملية.
نتفق على ما ينبغي مراجعته ومتى. ويمكن ترتيب ورش إضافية أو جلسات كوتشينغ أو مراجعات بإشراف ميسّر، عندما تكون مفيدة.
يرى أفراد فريقك أجزاء مختلفة من المؤسسة نفسها. نساعدهم على جمع هذه الرؤى وتحويلها إلى إجراءات عملية.
عمل سهيل غاوس قائداً ومستشار أعمال وكوتشاً وميسّراً في الدول الإسكندنافية والإمارات والمملكة المتحدة والولايات المتحدة وتركيا.
تشمل خلفيته بكالوريوس إدارة الأعمال من Niels Brock، ودراسة العلاج الجشطالتي لمدة أربع سنوات والتدريب على الكوتشينغ في Nordisk Gestalt Institute، وعمله ميسّراً لدى IWI في مجال ضغوط العمل.
نقدم التيسير والأسئلة والخبرة في الأعمال. ويقدم أفراد فريقك معرفتهم بواقع العمل اليومي. نستكشف معاً ما يحدث وما الذي يمكن تغييره.
اكتشف منهج القلعة ↖لا. نعمل مع الفرق والمؤسسات التي يحتاج أفرادها إلى مشاركة المعلومات واتخاذ القرارات والعمل نحو أهداف مشتركة. قد تكون الاختلافات الثقافية ذات صلة، لكنها ليست شرطاً.
تركز ورش الفرق على علاقات العمل والتواصل والتطوير التنظيمي. ولا يُطلب من المشاركين الكشف عن تفاصيل حياتهم الخاصة.
ليس دائماً، ولا نجبر أحداً على ذلك. نتفق على كيفية دعم المشاركة وكيفية عرض النتائج. وتعتمد صيغة العمل على الفريق والموقف.
لا. إنه أحد مناهجنا. نختار الأسلوب وفقاً لأهدافك والأشخاص المشاركين.
لا. يمكننا البدء بورشة واحدة أو بجلسات كوتشينغ. وأي عمل إضافي يُتفق عليه معك.
نتفق على ما تريد تغييره وكيف سيبدو التقدم. قد يشمل ذلك طرح المخاوف مبكراً، أو اتخاذ قرارات أوضح، أو تنفيذ الإجراءات المتفق عليها. ويحدد الفريق موعداً لمراجعة ما تغير وما لا يزال يحتاج إلى اهتمام.
لنتحدث عن التحديات التي تواجهونها والأهداف التي ترغبون في تحقيقها.
لنتحدث ↖أو ابدأ بالتقييم المختصر للفريق ↖